Что важнее: деловые качества или умение общаться?

Успех бизнеса во многом определяется результатами работы персонала, который напрямую зависит от деловых и личных качеств каждого работника. Но не так уж редки ситуации, когда сотрудники, обладающие высоким профессионализмом, не могут найти общий язык с сослуживцами.

Александр – менеджер по продажам - достаточно долго работает в компании. В свое время он сыграл не последнюю роль в достижении ее нынешних результатов. Зная о своих заслугах, он позволяет себе некоторые вольности. Так, Александр может проигнорировать замечания руководителя отдела, поскольку какое-то время занимал эту должность. Коллеги по работе также не всегда лестно о нем отзываются. Однако сам менеджер говорит, что всем доволен, и его устаивает занимаемая позиция.

Руководитель компании видит эту проблему, но не знает, какое решение принять. С одной стороны, сложившаяся ситуация не способствует дисциплине сотрудников отдела продаж. Видя отношение этого менеджера к руководству, другие сотрудники могут начать вести себя таким же образом. Но с другой стороны, Александр прекрасно знает специфику бизнеса и показывает хорошие результаты. Такого работника жалко терять. Кроме того, директор достаточно настороженно относится к найму новых сотрудников. По его мнению товар, который продает компания, специфичен, поэтому далеко не каждый сможет разобраться во всех его тонкостях. А «готовых» менеджеров, имеющих опыт работы с этим продуктом, на рынке труда найти практически невозможно.

Что делать в данной ситуации? Нужно ли уволить Александра, или стоит постараться изменить его отношения с коллективом и руководителем отдела?

  «Необходимо постепенно готовить замену»

Алена Кулагина, старший менеджер кадрового агентства « SuperAgent

Ситуация сложная, но достаточно типичная для компании, которая на рынке уже утвердились, и период становления прошел. Люди, работающие уже давно, являются наиболее ценным активом. Однако если они тормозят дальнейшее развитие организации, то нужно принимать кардинальные меры, пока это не привело к кризису.

В данной ситуации необходимо решить, что важно для компании. Держать людей только из-за того, что они стояли у истоков дела, что они знакомы, предсказуемы и знают все процессы работы? Но ведь при этом они несут постоянный негатив в коллектив, подозрительно относятся к новым сотрудникам, опасаясь конкуренции с их стороны. Какое впечатление остается у остального персонала, который видит отношение руководства к таким специалистам? Скорее всего зреет уверенность в том, что менеджмент компании не готов к переменам, не стремиться к развитию своих сотрудников.

На мой взгляд, такому работнику, как в описанной ситуации, необходимо постепенно готовить замену. Тем более, что сейчас есть возможность нанять молодого менеджера с опытом работы в другой сфере, но с большим потенциалом. Он сможет разобраться в профессиональных тонкостях бизнеса за достаточно короткий срок. Это вариант гораздо перспективнее, чем стоять на одном и том же месте, не получая ощутимого результата.

 «Кто умеет пересчитывать коров, посчитает и овец»

Дмитрий Брилль , коммерческий директор ГК "ЕВРАЗМЕТ"

В любой организации найдутся некие персоналии, которые имеют перед ней безусловные заслуги. Но руководителю стоит задать себе вопрос: каким он хочет видеть предприятие через год, два, пять лет? Если положение, в котором сейчас находится бизнес, его устраивает, то это начало конца. Конечно, если речь не идет о госпредприятии или о монополисте. В любом другом случае перемены в структуре и управлении компанией неизбежны и всегда актуальны. Персонал – основное и самое ценное достояние организации вне зависимости от сферы ее работы. Но никто не будет оставлять старое колесо только потому, что оно хорошо служило прошлой зимой. И уж тем более никто не поставит колесо от «ГАЗели» на «КАМАЗ». Компания растет и меняется. Персонал должен проходить те же этапы. Если этого не происходит, придется, оценив все плюсы и минусы, поменять не только структуру, но и сотрудников.

Можно услышать мнение, что продавать или покупать какой-либо товар могут только специалисты, имеющие опыт работы именно с этой продукцией. На мой взгляд, это один из мифов. Он весьма живуч, потому что позволяет целым отраслям и коллективам жить, не заботясь об отрабатывании денег, которые на них тратятся. А ведь на самом деле, нет смысла нанимать специалиста по подсчету овец, если есть по пересчету коров.

Очень часто ищут сотрудников со своей клиентской базой. Хотя сейчас можно купить базы данных по отраслям с любой выборкой, и нельзя сказать, что это потребует серьезных затрат. К тому же, имея опыт, получить координаты нужной персоны несложно. Главное, сможет ли специалист этими данными правильно распорядиться. И ведь нужен именно такой, а не тот, который, имея два десятка телефонов контактных лиц, принесет некий результат в первый месяц и затем будет спокойно почить на этих лаврах. Так что если невозможно найти решение по имеющемуся персоналу, лучший вариант - уволить, либо перевести на работу по другому направлению деятельности компании. Предварительно разумно провести обучение, прикрепив к каждому такому сотруднику ученика. А когда новый персонал будет готов, можно начинать кадровые изменения.

Небольшой нюанс: «старые» специалисты могут так обучить молодежь, что она станет лишь их бледной копией. Чтобы предотвратить такую ситуацию, необходимо параллельно пригласить для обучения новичков сторонних специалистов. Кроме всего прочего, они будут прививать новым сотрудникам те корпоративные принципы, которые руководитель хотел бы видеть.

Кроме того, стоит попытаться понять, почему сотрудники не хотят ни сами меняться, ни встряхивать ситуацию. Зачастую когда руководство начитает в этом разбираться, обнаруживаются не самые замечательные подробности их взаимоотношений с клиентами (откаты, неоправданные или не примененные скидки и т. п.).

В целом, работа по переводу компании на регулярный менеджмент - сложный и крайне конфликтный процесс. Но это движение вперед, и результат оправдывает сложности, которые приходится преодолевать. Так что желаю успехов на этом не легком, но необходимом пути.

 «Взрослых людей переучивать бесполезно»

Константин Тряпицын, директор филиала ЗАО "Интерсист", г. Екатеринбург

На начальном этапе становления бизнеса от сотрудников требуется больше предпринимательской активности. Затем, по мере развития компании, возрастает количество персонала. Тогда, чтобы обеспечить нормальную управляемость, приходится вводить формальные процедуры (например, бюджетирование), к которым «старые» сотрудники не привыкли.

Сложившаяся команда, судя по всему, была успешной, достигала поставленных целей и имела боевой настрой. Наверняка достоинства заключались в умении оперативно реагировать на рыночную ситуацию, действовать «по обстановке». Во многом проблемы демотивации, проявлениями которой и есть «ворчание по поводу всех и вся», вызваны тем, что в отличие от руководства рядовые менеджеры не понимают, что происходит с предприятием. Часто бывает, когда босс знает, «куда» идет компания и «как» действовать дальше, а все остальные в полном неведении.

Не забывая о сотрудниках, необходимо в первую очередь обратить внимание на позицию руководства организации. Один из вариантов - описать бизнес в виде двух столбцов: «Как было» и «Как надо». Тогда станут очевидными причины перемен. Измениться мог рынок, продукт, масштаб и т. д. Кроме того, будет ясно, какие функции должны выполнять конкретные отделы и менеджеры, какими компетенциями они должны обладать.

Следующий шаг – оценить, насколько оптимально распределены обязанности среди сотрудников, полностью ли учитываются их знания и личностные особенности. Одновременно можно выделить новые знания или навыки, которым их следует обучить. Если предполагается расширение штата, то проделанная работа окажет неоценимую помощь при подборе нового персонала. Здесь важно не забыть и не потерять те факторы, за счет которых компания стала успешной. Развитие должно усилить конкурентные преимущества, а не создать дополнительные надстройки, которые усложняют коммуникации и размывают ответственность.

Оценивая персонал, будет полезно провести базовое психологическое тестирование, чтобы понять существующую мотивацию. Ведь, несмотря на переходы вверх-вниз по служебной лестнице, специалисты продолжают работать в компании. Это косвенно свидетельствует, что гигиенические факторы (Херцберг) присутствуют, а вот мотивационные не используются должным образом. Также для небольших групп эффективным будет применение метода ролей, который описал Мередит Белбин.

Соединяя все воедино, руководитель должен понять несколько вещей. Во-первых, совпадают ли цели компании и интересующих его сотрудников. Во-вторых, каким образом он может усилить их мотивацию. В-третьих, имеет ли это смысл с точки зрения затрат, в том числе и временных.

Переучивать взрослых людей еще никому не удавалось. По утверждению психологов поведение индивидуума корректируется до 12 лет. Поэтому не надо пытаться Предпринимателей превратить в образцовых Администраторов, лучше найти возможность их сосуществования.