Термин «корпоративная культура» кажется новым только на первый взгляд. Еще на заре капитализма, когда владелец какого-нибудь крупного завода здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Современная корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией заслуг сотрудников и поощрения за достижения (и премией, и отправкой на стажировку за границу, и повышением по службе).

Спортивные состязания, свои футбольные, волейбольные и т.д. команды, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала – все это создает благоприятную атмосферу внутри компании, что, естественно, благотворно сказывается на людях и на их отношении к работе.

В нашей рубрике «Учебный центр» мы начинаем серию публикаций посвященных корпоративной культуре. Мы планируем рассказывать вам о различных аспектах этого явления. А если вы хотите рассказать об особых правилах поведения в вашей компании или поделиться интересной историей о том, как ваша компания отмечала праздник, мы будем рады предоставить вам страницы нашего журнала.

Фирмы рождаются и умирают. Создают филиалы и закрывают. Говорят, что будут довольствоваться малым, и вдруг зажигаются как сверхновая звезда на горизонте бизнеса. Коллеги и эксперты обсуждают, анализируют. Практики делают выводы и пытаются использовать что-то для себя. Электронные форумы полны высказываний и вопросов, ответив на которые (для себя), можно победить (когда ответы верны) или все потерять (если ошибиться).

С чего же начать, если минимальная цель – выжить? Как себя вести, когда цель максимум – экспансия? На эти вопросы нет однозначных ответов. Поэтому автор попытается сейчас обратить ваше внимание всего лишь на один фактор. И этот фактор-

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА.

В подавляющем большинстве профессионально управляемых фирм существуют подробные описания технологических стандартов, алгоритмов бюджетирования, ценообразования, программ обучения. И очень редко, когда в фирме существуют  письменно сформулированные основы корпоративной культуры.

Именно «возможно». Потому что, как показывает практика, задумываются об этом в последнюю очередь. Даже те руководители, которые утверждают, что в их компаниях сильны корпоративные традиции.

Оконный рынок уникален. Прежде всего, тем, что цена выхода на него достаточно невысока. А это означает, что каждый, кто обладает навыками эффективного менеджмента, способен выйти на этот рынок. Дальше встает вопрос о возможностях и темпах роста. И способности менеджера (владельца) привлечь финансирование порой оказывается недостаточно.

ВНИМАНИЕ – ОПАСНОСТЬ!

Огромная доля игроков оконного рынка – семейные фирмы или компании с одним учредителем. Такие фирмы уверенно стартуют, создают себе имидж и… словно застывают на месте.

Пример 1.

В одном из областных центров Поволжья до 30% фирм созданы или возглавляются людьми, вышедшими из одной и той же семейной фирмы, владелец которой обладает двумя талантами:

1)    талантом находить перспективных менеджеров;

2)    талантом успешно их терять после того, как они станут полноценными специалистами.

А ведь если только допустить, что все бывшие сотрудники стали руководителями автономных подразделений той самой фирмы, то на сегодняшний день компания контролировала бы более 50% оконного рынка города.

Пример 2.

Крупная семейная фирма, давно и успешно существующая в большом российском городе, начинает создавать филиальную сеть. Начинает с Москвы. Это – престижно. Это тешит самолюбие. Результат – накладно. Филиалы - закрыты. Владелец фирмы поясняет ситуацию так: «Во многом это связано с известной проблемой кадров».

Пример 3.

Семейная фирма. Внутреннее (семейное же) противостояние владельцев. Выход одного собственника из числа управляющих. И (!) последовавшее за этим предупреждение сотрудникам со стороны оставшегося директора: «За общение с этим человеком – уволю!»

Комментарии излишни? Думаю, да. Все три примера – реальны. И, думаю, что не единичны. Скорее можно предположить, что подобные ситуации возникают очень и очень часто. Объединяет такие фирмы одно – в них

КУЛЬТ ЗАМЕНЯЕТ КУЛЬТУРУ.

В таких фирмах личная позиция владельца (генерального менеджера) является определяющим императивом. Ценности создаются наверху и спускаются сверху вниз. Следование ценностям обязательно для всех сотрудников, даже если они не разделяют их. И каждый сотрудник знает, что сформировал эти ценности БОСС. Они так и распространяются – от его имени.

Что ж, культ – это очень сильный вариант корпоративной культуры. Но эффективно он функционирует только там, куда распространяется непосредственное влияние лидера. И только тогда, когда это влияние возможно. За невидимой чертой – там, где кончается такое влияние, – коллапс! Сотрудники уходят или работают спустя рукава. Филиалы закрываются. Развитие предприятия вместо прибыли начинает приносить незапланированные сбои в процессе. Результат – отсутствие желаемых темпов роста. Иногда – ликвидация предприятия «с именем». Отрасль знает такие примеры: фирмы стабильны, уверенны, известны, но… ведут себя так, словно кто-то установил для них

ПОТОЛОК РОСТА.

На самом деле это здорово! На стабильных предприятиях держится экономика. Это – если смотреть со стороны. А взгляд изнутри? Определенный уровень уже достигнут. Учредители хотят, чтобы их детище росло и развивалось. Что ж, самое время оглянуться назад и тщательно проанализировать то, что создано. Традиции. Имена. Мотивация. Взаимоотношения внутри фирмы. Степень доверия (или недоверия?) к людям. Праздники. Премии. Внутрикорпоративные стандарты. И даже (а, может быть, прежде всего!) – анекдоты, истории и случаи из жизни, которые рассказывают друг другу сотрудники. И обязательно – конфликты. И то, как они возникали и решались.

Такой взгляд назад очень важен. Потому что потолок роста мы создаем себе сами. В приведенных выше примерах владельцы нуждаются в такой корпоративной культуре, которая бы защищала их предприятия, прежде всего, от них самих.

Хрестоматийный пример - Билл Гейтс и Генри Форд состоялись, прежде всего, потому, что умели

ДОВЕРЯТЬ ДРУГИМ.

Мало найти хорошего специалиста. Нужно предоставить ему полномочия. И дать возможность ими воспользоваться. Мало сформулировать идеологию. Необходимо создать такие условия, чтобы быть уверенным в том, что сотрудники разделяют ценности компании. Именно этим эффективная корпоративная культура отличается от культа. Мудрый руководитель не афиширует свою причастность к созданию ценностей. Он создает такую систему их распространения и внедрения в жизнь компании, что каждый сотрудник считает, что это – его личные ценности. (А ведь это так здорово, что ему удалось найти фирму, в которой и коллеги, и руководители думают так же!)

Опыт работы «Добрых Окон» показывает, что внимание, уделяемое вопросам формирования внутренних ценностей, окупается сторицей. Хотя надо признать, что очень часто, обсуждая с коллегами свои методы работы, мы сталкиваемся с непониманием, иногда – с явным неприятием используемых нами принципов и технологий работы с людьми. Поясним на примерах:

Пример 4.

Отраслевые сайты не раз публиковали информацию об используемых «Добрыми Окнами» алгоритмах отбора сотрудников, при которых помимо интенсивного вводного обучения мы также знакомим кандидатов с внутренними ценностями. На работу с кандидатом может быть затрачено до трех недель. Много? Да! Однако при этом соискатель знаком с ключевыми нормами и разделяет их с первого дня своего испытательного срока. Результат? Пожалуйста! На одной из выставок один из менеджеров продаж получил пять (!) предложений поменять место работы. Во всех случаях ответом было: «Не старайтесь, не оценю!»

Пример 5.

Открытое отношение к конкурентам. Готовность поделиться технологическими секретами. Обсуждая это на одном из форумов в Интернете, мы получили такую реакцию: «Кто же конкурентов учит? Душить их надо!». Что ж, с тех пор прошло три года. И выгоды от такого открытого доброжелательного отношения к конкурентам стали для нас еще более очевидны.

 

Коротин Павел

Dobrye_okna@mail.ru

 

Дата публикации: 22.03.2005