OKNA.BZ: Вы заняли должность генерального директора производственного объединения «Окна Чесмы» после смены акционеров компании летом 2003 года. В каком состоянии находилась компания, каково было ее финансовое положение?

Подпорин А.Г.: Компаний, которые начинали работать в 1994-95 годах, создавали рынок металопластика в Санкт-Петербурге остались единицы. Исторически так сложилось, что мы первыми, буквально на несколько дней быстрее, чем другая известная компания Петербурга, собрали окно. Мы любим это повторять и гордимся этим. Кроме того, наша ситуация была уникально еще и тем, что наш продукт отождествлялся с названием компании: на период 1995-97 года это было сплошное отождествление марки и продукта. Позже к 1998 году компания начала терять свои позиции на рынке. Я думаю, это была одна из причин, которая повлекла за собой смену акционеров. В развитие компании не вкладывали, компания теряла динамику. Это естественно замечали и наши партнеры, и наши конкуренты. Ситуация была не простая. Требовался центр принятия решений, однозначное руководство и внятная политика. Компания это получила, поэтому сейчас можно совершенно точно сказать, что ситуация поменялась. В 2003 году наша компания вошла в холдинг «Содружество Северо-Запад». Сейчас одним из преимуществ «Окна Чесмы» является то, что новые акционеры готовы существенно помогать, инвестировать в компанию.

OKNA.BZ: Какие задачи перед Вами были поставлены? Что необходимо было сделать в первую очередь?

Подпорин А.Г.: Прежде всего, необходимо было понять, куда идет рынок. Куда двигаться компании, которая претендует на статус лидера. К сожалению 2004 год будет годом смертей в нашем бизнесе. Под этим я подразумевая то, что слабые компании будут вынуждены уйти с рынка. Я всегда говорил, что сильным фирмам незачем конкурировать, в этом бизнесе еще достаточно непрофессионалов, случайных людей и именно за счет них надо увеличивать свою прибыль. Я уверен, что сезон 2004/2005 года станет тем переломным моментом, когда участники рынка столкнуться с проблемами, которые мы уже были вынуждены решать в 2003 году. Кроме того, станет очевидно, что невозможно уже производить окна на уровне гаражного, кустарного кооператива; невозможно организовать производство металлопластиковых изделий без современного оборудования; невозможно обманывать потребителя, выдавая подделку за качество. Ситуация на рынке серьезно поменялась и требует реорганизации и процесса производства и бизнеса. Те компании, которые продолжают честно выполнять свои обязательства перед клиентом, столкнуться с необходимостью перехода к современной организации производства, труда, к современному уровню продаж. А это повлечет за собой много вопросов и проблем.

В этот год на оконном рынке Северо-Запада произойдет сегментирование. Четко выделиться группа производственно сильных компаний и каждая из них должна будет разработать и предъявить рынку свою стратегию.

Моей задачей была определить эту стратегию, мы ее определили. «Окна Чесмы» по-прежнему будет доминировать на рынке частных заказов, и мы по-прежнему будем ставить на качество продукции. Мы позиционируем себя как компанию, которая дает максимальное качество за средние деньги. И это наша принципиальная позиция.

Для того, что бы выполнять поставленные задачи, необходимо было определить внутреннюю структуру компании, сформировать команду. Это было второй задачей нового руководства. Сейчас мы встаем на путь тотальной автоматизации производства. Переходим на европейский уровень. Я считаю, если наш клиент покупает продукцию за европейскую цену, то он должен получать европейское качество.

Тема номер один моего общения с нашими немецкими партнерами в Нюрнберге - тенденции и динамика рынка в России. Мы сошлись во мнении, что рынок России сменил фазу. Раньше залогом успеха была эксклюзивность, решающую роль играли личные отношения с представителем поставщика. Сейчас ситуация кардинально поменялась. Производители обращают внимание на то, как у вас организованно производство, как налажен сбыт и так далее. Это означает, что рынок в России повзрослел. Появился другой язык бизнеса. Начинает доминировать стратегия дифференциации по продукту, по услуге, по торговой марке. Дифференцироваться по продукту, доказывать, что этот профиль лучше другого сегодня не имеет смысла. Все основные профили представленные на нашем рынке схожи по своим качествам. Рынок, так или иначе, входит в фазу когда дифференцироваться надо будет либо по услуге, либо по торговой марке. А это требует стратегического планирования. К сожалению, стратегического планирования реально воплощенного в жизнь я еще ни у одной фирмы северо-западного региона не видел. Сейчас обсуждать эти вопросы просто не с кем.

OKNA.BZ: Насколько я знаю, сейчас компания готовиться к сертификации ИСО-9000.

Подпорин А.Г.: Да, наши сотрудники уже прошли обучение, мы подготовили документы для первого этапа сертификации. Сейчас мы оформляем заявку. Мы понимаем, что это не простой процесс и скорее всего сертификацией мы будем заниматься весь ближайший год. Но нам нужен реальный сертификат ИСО как система управления производством. Мы это делаем не для рекламы компании, а для внутренних потребностей.

OKNA.BZ: Подготовка к сертификации требует определенных знаний. Вы приглашаете сторонних консультантов или проводите подготовку своими силами?

Подпорин А.Г.: В нашем холдинге есть предприятия, которые уже получили сертификат. Поэтому на данном этапе консультантами нашей компании являются высококвалифицированные специалисты холдинга. Причем многие из них получили еще и дополнительные сертификаты разных систем качества. Естественно если возникнет необходимость привлекать внешних консультантов, консалтинговые агентства мы это будем делать.

OKNA.BZ: Вы говорили о сегментации рынка Северо-Западного региона. В Москве к этому пришли несколько раньше и эти процессы уже давно начались.

Подпорин А.Г.: Москва действительно ушла вперед и это объективно. И не только потому что в Москве больше денег и возможностей. А прежде всего потому что там оказались более социально активные люди. Жители Петербурга оказались более пассивными. Приведу простой пример: если человек в Москве покупает квартиру за 100 тысяч евро, он затаскает по судам строителей, если в его доме окажется не качественное окно, не отштукатурена стена или вместо медной проводки будет стоять алюминиевая. Потому что человек, который потратил такие деньги на квартиру, не будет терпеть брак(а). Я реально знаю случаи, когда человек покупал за 100 тысяч квартиру, а потом получал штраф 30 тысяч от строительной компании. Москвичи считают свои деньги, жалеют их. И если им за 100 тысяч предлагают халтуру, они этого не прощают. В Питере ситуация другая. К сожалению, мы в массовости своей показали провинциальность. Сегодня квартиры в Петербурге дороже, чем в Берлине. В Берлине можно купить 200 квадратных метров за 70 тысяч евро с рассрочкой на 10 лет. Люди не осознали, что за ту цену, которую предлагают наши строители, можно купить недвижимость в Праге, в Хельсинки, а можно и дом в Мельбурне на берегу океана. Люди в Петербурге не понимают, что у них есть реальная альтернатива для вложений.

Кроме того, ситуация в Петербурге усугубляется позицией администрации города. Если недовольный покупатель напишет в приемную администрации Москвы, о том что у него установили некачественное окно, администрация города среагирует таким образом, что в течении 10-20 дней изготовители этого окна вынуждены будут устранить все неполадки иначе лишаться лицензии. А в Петербурге такой практики нет. На сегодняшний день, при всем уважении к власти, получается, что ей все равно в какие квартиры въезжают люди. Позиция такая: если вы можете потратить деньги на жилье, можете и сами разбираться со своими проблемами. Политика администрации и социальная активность граждан в этом главные отличия Москвы от Питера. Руководитель серьезной московской строительной компании прекрасно понимает, что экономить на качестве или хитрить ему не позволит рынок. Не позволит потребитель, администрация, конкуренты. У нас, к сожалению, процветают подделки, под немецкий профиль, под торговую марку. Именно те, кто выстраивает свою политику на нечестном отношении к бизнесу, не переживут зимы 2004-2005. Мы сейчас боремся за чистоту рынка. Рынок Петербурга должен очиститься от нежелательных элементов и сам должен вступить в новую зрелую фазу. Я думаю, что за этот год Питер догонит Москву. Имея пример Москвы, наш город естественно движется гораздо быстрее. И когда мне говорят, что Москва ушла на три года вперед, для меня это означает, что через год Петербург догонит Москву.

OKNA.BZ: Год назад компания «Окна Чесмы» открывала новое производство в Петербурге, а недавно вы заявили о тотальном обновлении и автоматизации производственных линий. Что сейчас с производством компании? Как сказался переезд на работе?

Подпорин А.Г.: За истекший год компания переезжала дважды. Сначала мы переехали в помещение одного из наших партнеров. Но помещение было выбрано не удачно - зимой там было холодно. Мы несколько раз были вынуждены останавливать производство, потому что температура в помещении падала ниже 17 градусов. Надо было либо реконструировать здание, либо переезжать. Заниматься реконструкцией чужой собственности, на мой взгляд, бессмысленно. Мы решили переехать еще раз. Нам пришлось восстанавливать помещение и сейчас я могу сказать, что мы пережили стройку. А это не мало: не секрет, что строительные материалы подорожали в несколько раз по сравнению с прошлым годом. Надо заметить, что многие крупные компании этой зимой переезжали в новые помещении, многие занимались строительством. Уже очевидно, что никому не нужно самое современное оборудование, если его негде разместить. Для нас наши площади стали принципиально важным конкурентным преимуществом. Мы переехали на территорию своего основного акционера. Сейчас мы имеем 3 тысячи метров производственной площади, плюс многочисленные офисные и складские помещения.

В России есть современные, автоматизированные производства в Новосибирске, Ростове-на-Дону, Москве ряде других городах и скоро появиться два полностью автоматизированных производства в Питере. Это говорит о том, что крупные компании встали на путь повышения производительности труда и снижения человеческого фактора. Когда мы заявляем о тотальном обновлении и автоматизации производственных линий, это не значит что нам надоели двойные резные пилы и мы пытаемся все операции фрезерования свести в одном центре, дело не в этом. Рынок уже настроился на путь автоматизации. И оценивать компанию уже будут, в том числе и по тому, какой у нее парк станков, как организованно производство. Мы поставили себе задачу: самое лучшее оборудование в городе, самое лучшее оборудование в России. Я не питаю иллюзий, что это получиться легко и быстро. Но эту задачу в течении года мы выполним. Необходимые контракты у нас уже подписаны.

Есть еще одна экономическая особенность России, которая побуждает задуматься об автоматизации. Зарплата нашего сотрудника в два раза меньше чем, скажем, у французского, но при этом производительность французского рабочего в 5 раз больше. У нас отношение заработной платы и производительности труда принципиально разные. Это серьезная опасность для бизнеса, потому что статья зарплат сегодня становиться глобальной в статье расходов. Сейчас растут цены на металл, на стекло, на нефть, измениться цена на ПВХ. Мы все это понимаем. Но производительность труда наших рабочих существенно ниже, чем в Европе. А это означает, что наше производство не эффективно. Поэтому когда мы решили провести реорганизацию производства, задачей было не просто сменит станки, а повысить производительность труда.

OKNA.BZ: Какова будет политика фирмы по продвижению торговой марки? Подпорин А.Г.: Мы владельцы торговой марки. Мы еще раз обратились в патентное ведомство и еще раз получили подтверждение чистоты всех наших названий. Те, кто будет пытаться воспользоваться нашим именем, будут вынужден общаться с УБЕБ, с антимонопольным комитетом и объяснять, почему они воруют чужую собственность. С теми, кто использует вывеску «Окна Чесмы» для того, что бы получить клиентов, будем бороться.

Что касается вопроса давать или не давать право пользоваться торговой маркой оптовым покупателям или дилерам, здесь мы приняли важное решение. Есть принципиальная разница между дилером и оптовым покупателем. Оптовый покупатель сегодня работает с одной компанией, завтра с другой, и для него важна только цена и спрос конечного потребителя. Но дилеры должны быть партнерами производителя. Когда я пришел в компанию, 50-70% продаж в сезон были продажи дилерам, они диктовали ценовую политику компании. Мы решили это прекратить. После этого дилеры устроили нам бойкот: их количество с 31 упало до 1. Если бы мы не были в составе холдинга, нам бы было очень тяжело. Но это были необходимые меры. Сейчас у нас больше десяти дилеров и это именно те компании, которые хотят с нами равноправных партнерских отношений.

Многие компании еще остаются заложниками своих дилеров, им еще только предстоит эта революция. Мы же пошли дальше и уже пересмотрели свои отношения со строителями. Так сложилось, что наша отрасль практически кредитует строительную. Часто бывает так: строители устраивают тендер, снижают стоимость нашей продукции до себестоимости, потом делают 10-30% предоплату, и уже только спустя 3 месяца производители получают деньги. Но строителей должны кредитовать, прежде всего, физические лица, банки, поставщики строительного материала. Мы посчитали, что такая схема работы слишком губительна для нас. Все прекрасно понимают, если произойдет кризис на строительном рынке, то те компании, которые кредитуют строительную отрасль, окажутся банкротами. Мы предложили работать по-честному – 50/50. 50% предоплаты, 50% после сдачи объекта.

Конечно, мне могут задать вопрос, где гарантии того, что компания не исчезнет, что все обязательства будут выполнены? Но теперь за словом гарантия, у меня есть не только 10 лет успешной работы, но и конкретный полис на конкретную сумму. 24 апреля мы застраховали свою ответственность товаропроизводителя в ИНГОССТРАХе. Мы первые и по-моему до сих пор единственные кто встал на этот путь.

OKNA.BZ: Прокомментируйте заявлении о прекращении ценовых войн.

Подпорин А.Г.: Долгое время производители окон приучали клиента только к одному: все окна одинаковые - разница только в цене. Не важно какое у вас качество, как вы соблюдаете сроки, как вы делаете монтаж - самое главное это цена. Мы увидели, что рынок пошел вниз за счет снижения качества. Многие компании снижают цены за счет качества, обманывая потребителя. Мы обманом не занимаемся. Мы заявляем: «Мерседес» дороже «Запорожца» и по-другому не будет. Качественная продукция от «Окна Чесмы» будет дороже подделок сделанных в гараже. Пора заниматься тем, что бы снижать внутренние издержки, накладные расходы, повышать качество, производительность труда. Те, кто этого не понимают, будут вынуждены уйти.

OKNA.BZ: Существует ли в компании проблема кадров, обучения?

Подпорин А.Г.: Безусловно, существует. Мы традиционно были гимназией для рынка. Человек, который поработал у нас, пользуется спросом на рынке и воровство персонала это одна из наших самых больных тем. Мы учим человека, вкладываем в него, воспитываем, а он через год уходит. Сейчас мы пересмотрели зарплаты сотрудников, существенно подняли процент менеджеров, привязали их зарплату к результатом труда. Но думаю, это проблема все равно останется, все равно миграция персонала будет продолжаться. И не верьте тому руководителю, который скажет что у него нет проблем с персоналом. Не надо питать иллюзий: мы молодая страна, с молодой развивающейся экономикой и у нас мало специалистов. Попробуйте сейчас найти хорошего бренд-менеджера, попробуйте найти человека, который бы грамотно отличал рекламу от PR и понимал бы, что такое копирайтер. И сейчас, когда у многих производственных компаниях в России будет обновляться станочный парк, проблема с кадрами только усилиться.

 OKNA.BZ: Кого вы сейчас считаете своими конкурентами?

Подпорин А.Г.: Конкурентов у нас нет. То же самое вам скажет любая другая сильная компания. Для «Окон Чесмы» единственным конкурентом является «Окна Чесмы» и все наши проблемы сконцентрированы внутри компании. Рынок пока еще позволяет свободно себя чувствовать. Но конечно, мы ощущаем, что рынок взрослеет. Крупные компании уже осознали, что должны превратиться в серьезные заводы. Региональные отличия нивелируются, регионы стремительно догоняют Москву. Думаю, что 2005 год, станет годом, когда клиенту будет все равно, где он живет: в Хабаровске, в Питере, либо в Москве. Все равно, потому что в любом месте он получит те же самые стандарты, те же цены, то же качество. Ситуация в России чудесным образом изменилась. Рынок повзрослел без государственного регулирования. То, что происходит на рынке сейчас это истинное движение изнутри. И этому можно только порадоваться.