Своими размышлениями о существующих в различных фирмах подходах к совершенствованию системы продаж размышляет генеральный директор Управляющей компании «Добрые Окна» Павел КОРОТИН.

 

МЫ УЧИМСЯ, ОТМЕЧАЯ РАЗЛИЧИЯ

Когда эта статья была уже фактически готова, я вышел в парк погулять. Такой ритуал: прогулка перед внесением последних правок. В парке два молодых человека катались на роликах. Первый двигался четко, уверенно, отдавая небольшую фору Второму. Движения Второго были менее уверенны,  но азарт искупал недостаток техники. Шло молчаливое сосредоточенное соревнование.  Первый вел, опережая Второго ровно на столько, чтобы, с одной стороны, чувствовать себя  лидером и чтобы, с другой стороны, дать возможность Второму  почувствовать себя на равных.  Сделав паузу, они остановились возле меня. «Вы знаете, - обратился я к ним, - в вашей технике есть только одно отличие». «Какое?» - спросил Первый. «Во время маха Вы скользите на внешней стороне лезвия, а он – на внутренней», - ответил я. «А как лучше?» - поинтересовался Первый. «Лучше – на внешней: ноги ближе друг к другу, толчок  увереннее, скольжение дольше и шаг существенно длиннее». «Сейчас попробую сравнить», - отреагировал Первый. И попробовал. Второй с интересом наблюдал за ним...

Через некоторое время их молчаливое соревнование продолжилось. Первый лидировал…

И не потому, что его техника была чуть-чуть лучше. Его техника была чуть-чуть лучше потому, что он задавал вопросы, пробовал и сравнивал результаты. Почему-то у меня сложилось впечатление, что так у него происходит во всем.

 

ЕСЛИ ВЫ МОЖЕТЕ БЫТЬ ЛИШЬ ВТОРЫМ,

то кто-то всегда будет первым. А это значит, что вы никогда никому ничего не продадите. Именно исходя из этого мы и строим свои тренинги продаж, вызывая у менеджеров неудержимое желание продавать, профессиональный азарт к закрытию сделок,  удовольствие от общения с заказчиками. Мы учим менеджеров устанавливать доверительные взаимоотношения с заказчиками, формировать у заказчиков четкое представление о последующих этапах взаимодействия и вызывать у них ощущения того, что они сделали правильный выбор, заключив контракт именно  здесь. А это значит, что мы учим менеджеров так управлять процессом беседы, что потенциальный заказчик  принимает решение и готов сразу назначить замеры.

И, тем не менее, анализируя результаты тренингов, проведенных в компаниях-партнерах, мы обнаружили, что зачастую даже готовый назначить замеры заказчик так и остается потенциальным.

Почему?

 

ПАРАДОКС СИСТЕМЫ

Потому что желание менеджера продать и готовность заказчика назначить замер противоречат принятой в фирме процедуре прохождения заказа. А эта самая процедура предполагает, что менеджер продаж:

а) делает расчет на основе предварительных данных, предоставленных заказчиком;

б) сообщает заказчику получившуюся сумму заказа и номер расчета (коммерческого предложения) и...

в) произносит следующую фразу: «Если решите вызвать замерщика – позвоните и  сообщите номер расчета».

То есть фактически процедура предполагает, что надо обязательно предоставить кому-то шанс стать Первым.  Не знаю как вам, а мне почему-то кажется,  что в большинстве случаев Первый найдется. И это точно будет другая фирма.

Я задал вопрос руководителю подразделения: «Почему вы не назначаете замеры сразу?» Он ответил: «Потому что тогда будет много пустых замеров...»

 

И ЭТО ЧУВСТВУЕТ МЕНЕДЖЕР

Что это? Ведь каждый понял подзаголовок по-своему...

Для меня важно, что менеджер чувствует противоречие между целью своей деятельности, между задачами, которые он решает, и системой работы с клиентами, принятой в фирме.

Вот вам Лебедь и Рак.

Оно и понятно. Менеджер бьется за каждый конкретный заказ, а руководство интересуют объемы в целом. Менеджер, помогая клиенту научиться грамотно выбирать окна, формирует у клиента потребность предусмотреть в заказе вентиляционный клапан и качественный монтаж, а руководство интересует конкурентоспособность цен. Иначе говоря, эффективный продавец и профессиональный маркетолог говорят на разных языках.

Попробуйте сопоставить такие факты:

а) На тренинге мы вместе с начальником отдела продаж утверждаем, что цена не имеет значения. И нам удается сформировать у менеджеров соответствующее отношение к делу.

б)  Передача заказчику инициативы в назначении замеров означает, что они состоятся  только в том случае, если заказчика устроит цена.

Получается, что

 

МЫ САМИ СЕБЕ ПРОТИВОРЕЧИМ?

Да. Поэтому есть задача, которую надо решить. А именно: добиться того, чтобы система позволяла менеджерам продаж использовать свою квалификацию на полную катушку. Сделав первый шаг – отладив систему тренингов, необходимо делать второй – корректировать бизнес-процесс. Организовывать его так, чтобы в максимальной степени использовать выгоду от повышения квалификации своих менеджеров. А именно:

- обучить замерщиков соответствующим техникам продаж, добиться, чтобы они «дышали в унисон» с менеджерами;

- исключить из числа обязательных элементы, не имеющие отношения к делу (совсем необязательно, например, делать подробный расчет в ситуации, когда и вы, и клиент понимаете, что после замеров все придется пересчитывать заново, и цена изменится);

- обеспечить настолько высокое качество монтажа, чтобы менеджеры искренне говорили заказчикам  о преимуществах своей фирмы;

- так сформулировать инструкции для персонала, чтобы они явно предполагали, что вы – Первые.

Потому что во всем, что вы делаете, должно быть

 

СООТВЕТСТВИЕ

Пока не изменитесь вы, ничто не изменится вокруг вас. Профессиональный тренинг продаж имеет смысл только в том случае, когда фирма в целом – на каждом этапе своей деятельности – демонстрирует готовность к изменениям, к росту. В противном случае менеджер очень быстро понимает, что все, чему его учили, к делу не относится. После этого ему остается только одно – встроиться в систему, стать ее частью, принять существующие правила игры. Потому что всегда побеждает система. Хорошей иллюстрацией этому может служить следующая притча.

«Огромная клетка, внутри которой растут пальмы с бананами. В клетке - обезьяны. Снаружи – люди в белых халатах с брандсбойтами  с ледяной водой. Они проводят эксперимент. Как только какая-либо из обезьян лезет на пальму за бананами, всех остальных поливают ледяной водой. Обезьяны обучаются быстро. Поэтому скоро у всех вырабатывается условный рефлекс: как только кто-то из обезьян лезет на пальму за бананами, остальные сбрасывают  ее на землю. Ведь никому не хочется быть облитым ледяной водой...

Как только рефлекс выработался, наступает второй этап эксперимента. Водой больше не поливают. И каждый день забирают из клетки одну старую обезьяну, запуская одну новую. Новая, она – нормальная. Она сразу лезет на пальму. И ее сразу оттуда сбрасывают. Старожилы... Сбрасывают раз, другой, третий... И обезьяна все понимает.

Третий этап эксперимента наступает в тот день, когда в клетке не осталось ни одной обезьяны, которая бы помнила, как обливают ледяной водой. На следующий день в клетке появляется новая обезьяна. Она скачет на пальму. Ее сбрасывают. Она садится и спрашивает: «Ребята, вы чего?» А они ей отвечают: «Не знаем, просто у нас так принято...»

 

У НАС ТАК ПРИНЯТО

А это значит, что речь пошла о Щуке – о Корпоративной Культуре. О традициях, которые существуют в компании. О сложившемся отношении к делу. О том, какие тенденции преобладают – развития или сохранения статус-кво. О том, с чего нужно начинать, принимая решение о совершенствовании системы продаж.

Крупные компании-переработчики ПВХ-профиля в отличие от дилеров (монтажно-сервисных организаций, целиком ориентированных на индивидуальные продажи) имеют в своем составе подразделения, интересы которых во многом противоречивы. Дилер строит свои отношения с заказчиком на основе доверия, потому что это гарантирует ему поток повторных заказов и заказов по рекомендациям. Производитель строит отношения с заказчиком на основе цены. Потому что заинтересован в выполнении вполне определенных объемов. И эти объемы должны случиться сейчас. Иначе – простой. Иначе – неполная загрузка мощностей. Иначе – рост доли общехозяйственных расходов и, соответственно, себестоимости продукции.

С другой стороны, основной продукцией для переработчика являются оконные блоки, в то время как монтажно-сервисная организация  продает целый комплекс услуг, обеспечивая комплексную надежность. Это находит свое отражение и в структуре соподчиненности подразделений. У дилера монтажники в той или иной степени подчиняются (подконтрольны) отделу продаж. Хотя бы потому, что любая дилерская фирма представляет собой именно обособленный отдел продаж. У переработчика монтажная служба и отдел продаж – параллельные подразделения, взаимодействующие лишь формально. В большинстве фирм монтажная служба подчиняется производственникам. С точки зрения дилера у переработчика все поставлено с ног на голову: монтажные подразделения подчиняются поставщику изделий и независимы от продавца. А ведь характер взаимодействия служб, структура соподчиненности напрямую влияют на ценности, которыми руководствуется фирма и ее сотрудники.

 

КАК БЫТЬ?

Решение существует и уже давно обсуждается в отраслевой прессе. Необходимо разделить функции производителя и монтажно-сервисных организаций. Для переработчика это означает, что даже собственный отдел продаж должен рассматриваться как самый большой, самый привелегированный, самый любимый, но - дилер. И именно отделу продаж должна быть переподчинена монтажная служба. По крайней мере та ее часть, которая обеспечивает исполнение частных заказов. В ситуации, когда большая доля корпоративных заказов не позволяет переподчинить монтажников, стоит задуматься о создании двух независимых друг от друга монтажных служб. Это непривычно. Но это единственный путь к повышению конкурентоспособности. При массовом строительстве возможность повторного заказа определяется административными связями и практически не зависит от качества монтажа и коммуникативных качеств монтажников. При исполнении индивидуальных заказов именно качество монтажа и готовность монтажника  подробно прокомментировать заказчику, присутствующему на объекта, процесс монтажа являются факторами, определяющими судьбу дальнейших взаимоотношений с клиентом.

Разные ситуации предъявляют к монтажникам разные требования. Сегодня он в новостройке, завтра – в частной квартире. А это означает, что мы ставим его в ситуацию, когда он должен демонстрировать

 

РАЗЛИЧНОЕ ОТНОШЕНИЕ К ДЕЛУ

Каждый наш тренинг начинается  с напоминания о том, что эффективно продавать можно в том случае, когда:

а) вы продаете качественный товар и услугу;

б) вы уверены в этом;

в) вы действительно желаете продать.

Посмотрите на ситуацию глазами  клиента. Вы бы купили у себя  (при той же стоимости, без льготных скидок)? Вам бы хватило типовой комплектации? Вы доверяете себе как продавцу? А своим монтажникам? Вам будут монтировать так же как любому другому клиенту? Или проявят особое внимание? Ответ почти очевиден... По крайней мере, для многих. И именно поэтому монтажники должны подчинятся отделу продаж. Только в этом случае возникнет система обеспечения качества. Только в этом случае вы сможете быть уверены в том, что котлеты и мухи существуют отдельно. Во главу угла должны быть поставлены интересы клиента.

 

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

С формирования такой внутрифирменной структуры, которая позволила бы во главу угла поставить КАЧЕСТВО. Качество изделий. Качество монтажа. Качество сервиса. Качество продаж. Как бы ни была высока потребность обеспечить рост оборота (любой ценой?), она не должна влиять на ключевые принципы взаимоотношений с клиентами. Бизнес-процессы должны гарантировать качество. В интересах клиента.

Целью деятельности должно стать формирование устойчивых долгосрочных взаимоотношений с клиентами. Нет ничего лучше повторных заказов, заказов по рекомендациям и большого количества устной рекламы.

Это возможно, когда внутри корпорации существует система ценностей, помогающая в каждый конкретный момент принимать эффективные решения. Такая система не возникает сама по себе. Ее формирует лидер. И он же заботится о создании системы распространения ценностей внутри корпорации.

Цель деятельности, корпоративная культура и структура бизнес-процессов – вот три кита, на которых зиждется успех. И тянуть они должны в одну сторону. Попробуйте согласовать их. И вы увидите, что оплачивать работу дополнительного замерщика выгодно. Даже если будут «пустые» замеры.

Дата публикации: 21.10.2004